如果你和沃爾瑪官硝、國美這樣的巨型零售商發(fā)生了矛盾矗蕊，而你又希望產(chǎn)品在這些賣場繼續(xù)保持銷量，那么你必須找到一條平衡之道氢架。
    不久前傻咖，家電連鎖企業(yè)國美和三星這樣的跨國數(shù)碼產(chǎn)品銷售商在供貨上出現(xiàn)了爭執(zhí)，但最終也握手言和岖研，究其原因卿操，還是因?yàn)楣?yīng)商希望零售商給予自身更多的幫助，而非被零售商牽制孙援，但是事實(shí)卻是害淤，供應(yīng)商現(xiàn)在一刻也離不開零售商，零售商也需要供應(yīng)商來提高利潤拓售，它們必須在競爭中采取合作的姿態(tài)窥摄。
    這樣的現(xiàn)象在美國也存在，對(duì)任何消費(fèi)品企業(yè)來說础淤，沃爾瑪都是一個(gè)關(guān)鍵的客戶溪王。然而大多數(shù)供應(yīng)商卻不得不面臨這樣的難題：出售給這個(gè)世界上最大的零售商越多，自己就賺得越少值骇。根據(jù)貝恩公司（Bain & Co.）最近的一項(xiàng)研究莹菱，有38個(gè)消費(fèi)品公司通過沃爾瑪出售它們10%左右的產(chǎn)品，但其中只有24%的公司贏利性和股東回報(bào)保持在平均水平以上吱瘩，寶潔公司也是其中之一道伟，它通過沃爾瑪出售公司18%的產(chǎn)品??寶潔去年514億美元的銷售額中有18％來自沃爾瑪世界范圍內(nèi)5100家超市的經(jīng)營業(yè)務(wù)。當(dāng)然使碾，另一方面蜜徽，沃爾瑪2560億美元銷售額中的3.5％也歸功于寶潔的產(chǎn)品。
    從目前情況來看票摇，寶潔和沃爾瑪就像是被置身于一場商業(yè)摔跤比賽中的雙方拘鞋，存在著互相競爭與合作。它們?cè)谖譅柆敭a(chǎn)品分配以及一些產(chǎn)品線所占市場份額上相互競爭矢门，同時(shí)也協(xié)作降低它們的聯(lián)合成本盆色。而這種供應(yīng)商與零售商之間永無休止的力量之爭對(duì)于管理人和投資人都有重要的啟示作用灰蛙。
    因而對(duì)任何類型的供應(yīng)商來說，包括消費(fèi)品隔躲、家電摩梧、IT企業(yè)，要在目前超級(jí)零售企業(yè)遍布全球的情況下宣旱，實(shí)現(xiàn)好控制管理仅父，尤其是在兩者都提高銷量和利潤的同時(shí)，也把關(guān)系處置好浑吟，是它們必須要著手考慮的問題笙纤。
    寶潔VS 沃爾瑪
    在得出結(jié)論前，不妨先來看看寶潔和沃爾瑪?shù)睦樱?br />     寶潔通過沃爾瑪每年要銷售價(jià)值80億美元的消費(fèi)品组力，而沃爾瑪一直采取壓低寶潔價(jià)格的策略省容。在某些目錄例如清潔劑產(chǎn)品上，沃爾瑪已經(jīng)把自己標(biāo)簽下的品牌價(jià)格降到了寶潔的價(jià)格點(diǎn)之下忿项。例如在多年來幫助寶潔大力推廣它的汰漬洗衣粉之后蓉冈，2001年沃爾瑪以汰漬一半的價(jià)格推出了自有品牌的洗衣粉城舞。
    沃爾瑪在幫助寶潔推廣產(chǎn)品的同時(shí)轩触，也利用它的弱點(diǎn)削弱其市場份額。寶潔為集中力量進(jìn)軍高端市場家夺，在1994年轉(zhuǎn)讓旗下的“白云”牌衛(wèi)生紙脱柱。一個(gè)私人企業(yè)買下了白云的商標(biāo)，經(jīng)過改造之后又將其賣給了沃爾瑪拉馋。令寶潔大傷腦筋的是榨为，沃爾瑪將“白云”衛(wèi)生紙擺放在更加醒目的位置，竟搶下了寶潔同類產(chǎn)品的份額煌茴。這一招使得寶潔有被背叛的感覺随闺，于是后來，寶潔又開始動(dòng)用一切以前與沃爾瑪做過的衛(wèi)生紙銷售策略來針對(duì)沃爾瑪蔓腐。
    但與此同時(shí)矩乐，沃爾瑪和寶潔在聯(lián)合降低生產(chǎn)成本上的合作可謂是不遺余力。沃爾瑪利用技術(shù)手段為銷量變化做出了完備記錄回论，寶潔可以進(jìn)入沃爾瑪?shù)碾娔X系統(tǒng)追蹤所有產(chǎn)品散罕，以促進(jìn)存貨管理以及成本降低。沃爾瑪希望寶潔每日都能有基本數(shù)據(jù)以便及時(shí)反應(yīng)傀蓉。在西班牙的分公司欧漱，寶潔也把自己的客戶數(shù)據(jù)與沃爾瑪進(jìn)行分享，以期得到更有效的銷售規(guī)劃葬燎。帶來的好處是误甚，這使寶潔發(fā)現(xiàn)了哪些具體的沃爾瑪?shù)赇伕邮芩鼈兊漠a(chǎn)品缚甩，例如寶潔頂尖的清潔劑Ariel就是靠種方法成功推向海外市場的。
    寶潔還曾經(jīng)應(yīng)沃爾瑪要求解決自身產(chǎn)品容易失竊的問題靶草。為此蹄胰，寶潔派出300名員工專門負(fù)責(zé)監(jiān)督公司分部向沃爾瑪?shù)墓┴洝＿@些員工的工資是由寶潔支付的奕翔，而他們的工作性質(zhì)更多地是在為沃爾瑪服務(wù)裕寨。當(dāng)沃爾瑪面臨產(chǎn)品被盜的問題時(shí)，寶潔當(dāng)即對(duì)其產(chǎn)品外包裝進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)超市的防盜。
    在2003年中期价捧，沃爾瑪要求其供應(yīng)商在2005年1月之前在產(chǎn)品上安裝無線頻率識(shí)別系統(tǒng)（RFID）要拂，這可以使沃爾瑪通過商店與倉庫就掌握銷售情況。否則的話停局，寶潔減少供應(yīng)鏈成本以及貨架擺放等要求就難以得到沃爾瑪?shù)谋ＷC,沃爾瑪就是通過這樣的方式控制與改變供應(yīng)商的。
    再換一個(gè)角度來說，兩家公司之間的角力是寶潔不斷創(chuàng)新和降低成本的最大動(dòng)力月培。如果不一直保持高度警惕性的話，寶潔就會(huì)擔(dān)心被沃爾瑪以及其他的競爭者取代恩急。為此寶潔先賣掉了不少旗下的弱勢(shì)品牌杉畜，比如在2002年就把Crisco黃油罐頭賣給了J.M. Smucker，再集中力量進(jìn)軍利潤率更高的高端市場衷恭。
    最大的舉措就是在2005年以540億美元大舉收購了吉列此叠，這表示寶潔仍舊采取與吉列聯(lián)合進(jìn)入高端消費(fèi)品市場的策略,寶潔大約有87億美元17%的銷售額來自于沃爾瑪，吉列在2003年底也占到了13%.寶潔希望通過兩家公司的合并提高與沃爾瑪?shù)恼勁屑记伤嬷椤Ｓ捎趦烧叩匿N售收入加起來大約會(huì)達(dá)到100億美元灭袁，這將是零售巨頭沃爾瑪也不能等閑視之的數(shù)字。
    成本方面窗看，兩家公司聯(lián)合以后也會(huì)隨之降低茸歧。寶潔相信合并將每年節(jié)省140億到160億美元，銷量將增長5%到7%显沈，而操作利潤也將有25% 的增長預(yù)期软瞎。
    作為博弈的一方，寶潔采取了一些邊緣措施來適應(yīng)沃爾瑪強(qiáng)大的零售商勢(shì)力构罗，比如將某些產(chǎn)品重新配置改為奢侈路線铜涉，因?yàn)檫@些平常看來不起眼的產(chǎn)品馬上就吸引了消費(fèi)者遂唧，沃爾瑪不得不把它們擺放在強(qiáng)檔推銷的貨架上芙代。
    玉蘭油新生系列產(chǎn)品就是采取高于百貨商店品牌的策略，讓消費(fèi)者以較低的價(jià)格就可以得到抗衰老的效果盖彭；牙齒美白在之前是牙科醫(yī)院才能做的昂貴手術(shù)纹烹，而寶潔的Whitestrip美白牙貼使得大部分消費(fèi)者以25美元的低價(jià)就可以輕松美白牙齒页滚；Actonel骨質(zhì)疏松藥物讓婦女在商店里就可以輕易進(jìn)行骨質(zhì)密度的測試，而不是一定要去醫(yī)生的辦公室铺呵。這些產(chǎn)品一經(jīng)推出裹驰，馬上就受到了廣大消費(fèi)者的歡迎，一時(shí)間供不應(yīng)求片挂。沃爾瑪要追求銷量的話幻林，就一定會(huì)協(xié)助寶潔推銷這些產(chǎn)品。
 博弈策略
    所以音念，寶潔與沃爾瑪?shù)陌咐龋瑢?duì)與沃爾瑪合作的管理人員有著如下啟示：
    做好預(yù)期打算，時(shí)刻保持在零售商前列
    通過分析沃爾瑪之前策略上的變化闷愤，供應(yīng)商就可以對(duì)其下一步如何進(jìn)行作出合理的預(yù)測整葡。如果在像沃爾瑪這樣的零售商的利潤中占據(jù)重要地位，供應(yīng)商更應(yīng)該花大力氣使得自身在沃爾瑪?shù)奈磥響?zhàn)略中占取更重要的位置讥脐。例如遭居，寶潔曾經(jīng)預(yù)測到沃爾瑪將以私下標(biāo)簽的形式低價(jià)推出與寶潔的最佳銷量系列抗衡的相關(guān)產(chǎn)品。這樣寶潔降低運(yùn)行成本從而壓低價(jià)格旬渠，使得沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)產(chǎn)品毫無優(yōu)勢(shì)俱萍。
    不斷尋求降低成本的方法
    任何與沃爾瑪此類零售商長期打交道的公司必須找出每年都能顯著降低成本的方法。消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品價(jià)格是不會(huì)滿足的坟漱，為此沃爾瑪不會(huì)停止尋找可以以更低價(jià)格銷售產(chǎn)品的新的供應(yīng)商鼠次。許多中國制造商有世界最低的勞動(dòng)力價(jià)格更哄，最低勞動(dòng)力價(jià)格可能還會(huì)轉(zhuǎn)移到一些非洲等地區(qū)芋齿。為了與沃爾瑪長期合作，供應(yīng)商需要有計(jì)劃有效率的進(jìn)行此類地域性生產(chǎn)轉(zhuǎn)移成翩。寶潔找到了以更低生產(chǎn)成本保持較高產(chǎn)品質(zhì)量的方法觅捆，便可以從中受益。
    利用信息調(diào)節(jié)供需
    供應(yīng)商應(yīng)該在時(shí)效信息上花力氣麻敌，弄清楚他們哪些產(chǎn)品在哪些地點(diǎn)是受歡迎的栅炒。此類信息可以使得供應(yīng)商充分滿足某些地區(qū)的需求，同時(shí)也刺激了銷售收入术羔。寶潔和沃爾瑪都在這些信息收集中得到了極大收益赢赊。然而，我們需要注意的是级历，不要相信沃爾瑪在這些信息上會(huì)與供應(yīng)商互利互惠释移。
    促使你的供應(yīng)商適應(yīng)你的管理系統(tǒng)
    除非沃爾瑪?shù)墓?yīng)商生產(chǎn)所有部分，供應(yīng)商也會(huì)需要自己的供應(yīng)商寥殖。如果供應(yīng)商的供應(yīng)商不保持一致玩讳，不斷降低自身成本提高質(zhì)量涩蜘，供應(yīng)商本身也不可能有效適應(yīng)沃爾瑪這樣的零售商的需求。所以 熏纯，正如沃爾瑪要求它的供應(yīng)商適應(yīng)沃爾瑪?shù)墓芾磉^程一樣同诫，沃爾瑪?shù)墓?yīng)商也需要要求自己的供應(yīng)商適應(yīng)自己的管理系統(tǒng)。
    不要過分倚賴某種顧客
    寶潔案例可以說明樟澜，單純倚賴某一種顧客是危險(xiǎn)的误窖。沃爾瑪?shù)墓?yīng)商遇到的巨大問題是，沃爾瑪這樣的零售商過于龐大秩贰，而任何個(gè)別的供應(yīng)商都只能占據(jù)沃爾瑪銷售量里的一小部分贩猎。所以供應(yīng)商可能不得不總是處于沃爾瑪?shù)膽z憫之下。沃爾瑪?shù)木薮罅α渴沟迷絹碓蕉嗟牧闶凵涕_始合并起來萍膛，想同零售巨頭沃爾瑪一爭高下吭服，例如最近西爾斯與凱馬特（K-mart）兩家的合并。這樣對(duì)于供應(yīng)商來說并不妙蝗罗，因?yàn)楣?yīng)商潛在合作方的數(shù)量在下降艇棕，而且勢(shì)力越發(fā)強(qiáng)大。也許寶潔與吉列的合并串塑，對(duì)于這些大型供應(yīng)商來說才是有效的出路沼琉。
 另辟蹊徑
    當(dāng)然也可以從投資的角度來學(xué)會(huì)和沃爾瑪這樣的零售終端博弈，比如要避免投資沃爾瑪?shù)墓善弊恕ｋm然這是違反直覺的打瘪，大多數(shù)投資人認(rèn)為有著良好金融表現(xiàn)的公司值得投資。以沃爾瑪為例的話傻昙，這個(gè)結(jié)論就是錯(cuò)誤的闺骚。除了兩位數(shù)的營業(yè)額以及一定的利潤增長之外，沃爾瑪?shù)墓蓛r(jià)實(shí)際上在過去五年已經(jīng)下跌了25%妆档，而且近來幾周仍舊在持續(xù)下跌僻爽。沃爾瑪股票的投資不被看好是很難進(jìn)行解釋的，也許沃爾瑪對(duì)待雇員上的負(fù)面形象是股價(jià)不大景氣的原因贾惦。
    對(duì)零售商的合并要有所準(zhǔn)備
    當(dāng)寶潔宣布收購吉列的時(shí)候胸梆，吉列的股價(jià)上升了18%.如果寶潔此次收購得到預(yù)期中的成功的話，也許沃爾瑪其他的供應(yīng)商也會(huì)決定合并须板。因此投資者需要試著對(duì)下一個(gè)最有可能進(jìn)行的兼并進(jìn)行預(yù)期碰镜，從而購買這家公司的股票或者期權(quán)。也許去一趟沃爾瑪在當(dāng)?shù)氐某芯涂梢源笾铝私庹l是下一個(gè)兼并的供應(yīng)商习瑰。
  對(duì)零售商的變化要有所準(zhǔn)備
    相應(yīng)的是绪颖，當(dāng)凱馬特與西爾斯宣布合并的時(shí)候，西爾斯的股價(jià)得到了市場的追捧杰刽。如果零售業(yè)的銷量仍然保持2005年3月一直減緩的水平的話菠发。
 
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